在1997年，《商業(yè)周刊》刊登了一個著名的論斷：“第一代蜂窩電話歲月成就了摩托羅拉，第二代GSM的全球流行，成就了諾基亞。”目前，諾基亞手機在全球市場占有率已經(jīng)達到40%左右，這是諾基亞創(chuàng)造的最佳成績。互聯(lián)網(wǎng)消費調(diào)研中心的監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，諾基亞在中國手機市場的關(guān)注度已經(jīng)超過了50%。
一個在1985年才進入中國的企業(yè)，在24年之后創(chuàng)下歷史新高。對此，諾基亞（中國）投資有限公司總裁趙科林坦言，“中國于諾基亞而言，意義重大，中國市場已成為諾基亞全球最大的單一市場。我們要扎根這里，與中國共同成長，共同邁向未來！”
啟示錄
“中國之道”贏得市場
擔(dān)任諾基亞中國區(qū)總裁之前，趙科林曾負(fù)責(zé)中國臺灣市場。在他到臺灣市場之前，諾基亞在臺灣地區(qū)的市場占有率僅為個位數(shù)，但他在任期間，市場占有率已經(jīng)上升至30%。這讓他可以選擇更高級別的“競技”比賽，來到中國一展身手。
8年前，趙科林開始負(fù)責(zé)內(nèi)地市場的時候，雖然已經(jīng)通過臺灣市場積累了不少經(jīng)驗，但內(nèi)地市場的復(fù)雜性還是遠遠出乎他的意料。
諾基亞在當(dāng)時內(nèi)地市場的占有率并不理想，其競爭對手摩托羅拉在2002年前后，正處于“稱霸”地位。趙科林開始重新審視諾基亞在中國的定位，并大膽做出改變。通過幾年時間，諾基亞重新調(diào)整了分銷體系以及管理和開發(fā)產(chǎn)品的方式。其中，最徹底的改變莫過于諾基亞對分銷體系的調(diào)整。之前，諾基亞在中國采取的是“國代”模式，一共有8個全國性分銷商，經(jīng)過調(diào)整，諾基亞轉(zhuǎn)而采取省級直控分銷商的模式，在全國設(shè)立45家分銷商。這種獨創(chuàng)并且領(lǐng)先的分銷模式，在行業(yè)里被稱為“渠道下沉、區(qū)域化分銷”，此后成為手機企業(yè)紛紛效仿的對象。
在一系列大刀闊斧的改革之后，諾基亞在2004年一舉超過競爭對手摩托羅拉，并且一路高歌猛進。至今，諾基亞在中國市場仍占有最高的份額。趙科林總結(jié)，在中國，執(zhí)行起來相對復(fù)雜，要達到一定規(guī)模的轉(zhuǎn)變，也需要一個相當(dāng)長的時間。
■“翻蓋手機”給諾基亞的啟示
回想執(zhí)掌諾基亞中國帥印的8年，趙科林說：“這個過程也絕非一帆風(fēng)順”。其間，趙科林也曾對某些轉(zhuǎn)變持有懷疑。
當(dāng)諾基亞計劃在全國范圍內(nèi)打破一竿子到底的分銷體系，推行渠道改革的時候，正趕上“非典”肆虐時期，所有員工都不能出差，這無疑成為一個極大的挑戰(zhàn)。此外，改革的過程中，無論是公司內(nèi)部，還是合作伙伴方面，都存在著很多不同的意見，甚至反對的聲音。
此時，趙科林說得最多的一句話就是：“相信這個策略，相信諾基亞，相信我們的價值，并且相信你自己，以此才能繼續(xù)朝著正確的方向前進直到取得成功。”
“運動員不可能贏得每一場比賽，你在商業(yè)上也會面臨同樣的境地。有些人失敗了，有些人會犯錯誤，這就需要你保持高度的堅持。諾基亞在中國的業(yè)務(wù)也是這樣。”趙科林認(rèn)為。
在趙科林參加“鐵人三項”比賽的時候，也曾經(jīng)有過這樣的經(jīng)歷，比賽之后，他坐在地上開始懷疑自己，并且告訴自己，“我不能再繼續(xù)了。我那么努力，但我卻輸了。”但他事后發(fā)現(xiàn)，這正是審視自己的最佳時機，這時候應(yīng)該問自己，“我們怎么才能做得更好？”最終就能夠朝著下一個目標(biāo)邁進，并且取得成功。
在諾基亞成長的過程中，趙科林強烈地感受到了來自競爭對手的強大挑戰(zhàn)和壓力。“相對簡潔的直板手機設(shè)計一直是諾基亞的風(fēng)格，但在幾年前，中國消費者更喜歡翻蓋手機，諾基亞的競爭對手迎合了市場，并推出了類似產(chǎn)品，此時，諾基亞一直都沒有翻蓋手機。”
在整整18個月的時間里，人們不斷地對諾基亞的團隊說“你們并不了解中國市場”，此時，趙科林開始重新審視自己，并深入調(diào)研中國市場，“我們不斷地問自己，‘我們的長處是什么？我們的弱點是什么？’”
最終，諾基亞推出了折疊系列手機，并進一步挖掘中國消費者需求，加入了手寫功能，兩年之后，翻蓋手機又“過氣”了，由于諾基亞N系列手機的推出，直板手機再次“大行其道”，而諾基亞也從中獲得了消費者的認(rèn)可。
趙科林表示：“我們面臨著很多的挑戰(zhàn)，因此，我們需要不斷挑戰(zhàn)和改變我們自己，我們確信成功的唯一路徑是去實踐那些改變。在這條道路上，難免有反對的聲音，但我相信，如果一個公司的DNA中不具備一定的韌性，它是不可能成功的。”
■“諾基亞不擔(dān)心競爭”
中國手機市場的競爭從未停止過，而且由于蘋果、黑莓手機的進入，市場競爭格局正發(fā)生改變。暫時領(lǐng)先的諾基亞既是被挑戰(zhàn)者，同樣也面臨嚴(yán)峻考驗。
盡管在智能手機市場諾基亞目前暫處于絕對壟斷地位，但蘋果、谷歌和微軟三家IT巨頭吸引了不少消費者的關(guān)注。有人甚至斷言，它們很可能取代諾基亞這類傳統(tǒng)手機提供商，掌握未來手機的話語權(quán)。
目前，僅有幾款機型的iPhone手機，已連續(xù)幾個月成為美國最受歡迎的手機品牌，銷量也成倍增長。而采用Android操作系統(tǒng)的谷歌G1手機，在預(yù)售階段，就收到超過150萬用戶的訂單。
對此，趙科林認(rèn)為，手機行業(yè)已經(jīng)進入一個新的發(fā)展階段，為推動互聯(lián)網(wǎng)和移動的融合，諾基亞去年進行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從過去的手機制造商轉(zhuǎn)變?yōu)橐患?a class="channel_keylink" href="/search.asp">互聯(lián)網(wǎng)公司。“未來的手機將融合更多服務(wù)，在一個新領(lǐng)域，光靠一家公司是不行的，很高興有蘋果和谷歌一起來推動。”
事實上，手機市場非常多樣化，有多樣化的消費者，多樣化的市場，多樣化的價格。諾基亞等傳統(tǒng)手機制造商的優(yōu)勢在于，無論何時，它都會準(zhǔn)備豐富的手機產(chǎn)品供市場選擇，它是全盤考慮所有消費者的需求，然后得到如此大的一個市場份額。
而從iPhone和G1來看，它們的手機產(chǎn)品只是針對一個比較小的人群。至于微軟，其Windows操作系統(tǒng)在智能手機業(yè)務(wù)上，會給諾基亞帶來威脅。目前智能手機大多傾向于使用Symbian操作系統(tǒng)，大概占到60%。而前面提到的谷歌Android操作系統(tǒng)和蘋果iPhone操作系統(tǒng)，也都會對Symbian構(gòu)成威脅。所以，諾基亞非常明智地將Symbian收購，以應(yīng)付日益增大的威脅。
“諾基亞并不擔(dān)心競爭，特別是在中國，最后看誰做得最好。”趙科林強調(diào)。
新思維
國產(chǎn)手機廠商向諾基亞學(xué)什么？
根據(jù)諾基亞在中國品牌發(fā)展及推出產(chǎn)品狀況，互聯(lián)網(wǎng)消費調(diào)研中心認(rèn)為諾基亞做到了兩個統(tǒng)一的原則：其一是品牌理念的統(tǒng)一性，諾基亞堅持的是科技以人為本的核心理念，即“ConnectingPeople”。這就使得諾基亞在消費者的印象當(dāng)中，一直以一個科技代言的形象出現(xiàn)。其二是產(chǎn)品在設(shè)計風(fēng)格上的一貫延續(xù)性。觀察諾基亞從1993年至今推出的產(chǎn)品可以發(fā)現(xiàn)，90%以上的諾基亞手機都延續(xù)一貫的直板風(fēng)格，產(chǎn)品設(shè)計簡潔的理念得到延續(xù)與統(tǒng)一。
此外，諾基亞產(chǎn)品線較長，從價位上來看低端1000元以下到高端5000元以上產(chǎn)品均有涵蓋，且產(chǎn)品數(shù)量較多。而且產(chǎn)品的用戶定位較全。從針對年輕用戶的音樂手機、多媒體手機等，到針對高端商務(wù)人士的智能手機等，諾基亞產(chǎn)品均有涵蓋。
更重要的是，諾基亞產(chǎn)品推廣策略精準(zhǔn)，其主要體現(xiàn)在兩個方面，其一是對用戶把握的精準(zhǔn)，針對不同用戶定位產(chǎn)品。較為突出的是諾基亞3230與3250的推廣。其二是產(chǎn)品特征的精準(zhǔn)推廣。諾基亞鮮少使用摩托羅拉等廠商的概念推廣，其在產(chǎn)品宣傳片推出的時候，抓住的都是產(chǎn)品當(dāng)中的亮點，這符合推廣當(dāng)中USP的尋找唯一亮點理論。
當(dāng)然，諾基亞的FD渠道模式等方面也成就了諾基亞在中國市場的好成績。
